همه آنچه که باید درباره OKR بدانید

فهرست

1  تعریف OKR

مدل OKR یکی از مدل های قدرتمند در حوزه برنامه ریزی چابک است. OKR مخفف اهداف و نتایج (Objectives & key results) است، نوعی پروتکل هدف گذاری مشارکتی است که به سازمان این امکان را می دهد که با مشارکت اجزای مختلف سازمان اهداف را تنظیم کنند. به بیان دیگر OKR مدلی برای هدف گذاری مشارکتی در سطح سازمان، تیم ها و افراد است. این مدل کمک زیادی به چابک سازی فرایندهای سازمان می کند و یک روش مدیریتی برای تمرکز کل سازمان بر روی اهداف و مسائل مهم در بین تمام اولویت هاست. این مدل برای سازمان هایی مناسب است که به صورت جهت دار و مؤثر به دنبال اجرایی کردن مسائل مهم خود در تمام سطوح خود و شکل دادن تلاشی کلی در سازمان هستند.

OKR یک روش برنامه ریزی جدید

مدل OKR یک روش برنامه ریزی جدید مبتنی بر رویکرد برنامه ریزی چابک است. مدلی که در آن اهداف شما مشخص و نتایج کلیدی آنها روشن است. OKR روشی برای تعریف و پیگیری اهداف و نتایج آن‌­ها است که معمولاً به صورت فصلی (3 ماهه) و سالانه تعریف می­‌شود.

نمره مورد قبول برای هر OKR، بین 0.6 تا 0.7 است؛ اگر افراد همواره نمره 1 بگیرند، بدین معنی است که اهداف آن‌ها به­ اندازه کافی جاه­‌طلبانه نبوده است. نمره 0.4 نیز نمره بدی است. اما نمرات پایین نباید مورد تنبیه یا بازخواست قرار گیرند؛ بلکه از این موضوع باید به عنوان داده استفاده کرد تا OKR بعدی بهتر تعریف شود.

در پایان هر فصل ممکن است key result ها به نمره 1 نرسیده باشند. لذا باید در فصل بعدی این موارد را پوشش داد. نکته­‌ای که حائز اهمیت است این است که OKR مترادف ارزیابی کارکنان نیست. بلکه ارزیابی کلی در رابطه با اهداف سازمان و چگونگی مشارکت کارکنان در آن اهداف است. ارزیابی عملکرد به­ معنی چگونگی انجام کارها توسط کارکنان در بازه زمانی مشخص است و باید از OKR ‌هایشان مستقل باشد. توجه کنید که OKR طراحی نشده است تا به عنوان ابزاری علیه کارکنان بکار گرفته­ شود، بلکه ابزاری برای انگیزش و ایجاد هماهنگی بین افراد در همکاری با یکدیگر می­‌باشد.

OKR باید شامل اهداف سازمان، اهداف واحد­های سازمانی، اهداف گروه‌های کاری و اهداف افراد به­ صورت شخصی باشد. ایده­‌آل است که 60% OKR های شرکت توسط کارکنان تعریف شوند و نه توسط رهبران. شرکت نباید بدین سمت رود که مدیران اجرایی اهداف را به کارکنان دیکته کنند. البته در OKR افراد مذاکره بین خود شخص و مدیرانش صورت می­‌گیرد. نهایتاً باید طرفین به توافق تقریباً 100% برسند.

OKR از دو بخش اصلی تشکیل شده است:

>   اهداف: چیزی است که باید به آن دست پیدا کنیم.

>   نتایج کلیدی: چگونگی رسیدن به هدف را محک زده و پایش می کنند.

نتایج کلیدی باید عدد داشته باشند و در صورتی که عدد نداشته باشند نمی توان آن را نتیجه کلیدی تلقی کرد. شما یا الزامات یک نتیجه کلیدی را براورده می کنید یا خیر! هیچ منطقه خاکستری یا نقطه ابهامی وجود ندارد. نتایج کلیدی به صورت فصلی تعریف می شوند و در پایان هر فصل پایش شده و مورد بازبینی قرار میگیرند. در پایان هر دوره مشخص میشود که آیا نتایج کلیدی محقق شده اند یا خیر. در حالیکه اهداف ممکن است طول عمر زیادی داشته باشند و برای یک سال و حتی بیشتر ثابت بمانند، نتایج کلیدی با پیشرفت کار تکامل می یابند. زمانی که نتایج کلیدی تکمیل شوند الزاما هدف نیز براورده می شود و اگر با تکمیل نتایج کلیدی هدف هنوز محقق نشده باشد نشان دهنده طراحی بد OKR می باشد.

برنامه ریزی به روش چابک اصلی اساسی است که OKR بر مبنای آن طراحی می شود. منطق برنامه ریزی چابک بر یادگیری و بازتولید مستمر اهداف و نتایج کلیدی است.

OKR بر مبنای اصول عدم قطعیت پایه ریزی شده است، همه چیز ممکن است تغییر یابد یا شرایط کاملا عوض شود! بصورت متناوب و مستمر تنظیم، پایش و بازبینی می شود. تناوب بررسی در این مدل عمدتا فصلی است. خروجی گراست و تحقق اهداف حائز اهمیت است. در مورد اقدامات فرض بر افزایش خلاقیت، مسئولیت پذیری، اختیار و تخصص گرایی است.

2  تاریخچه OKR

OKR مدل جدیدی نیست. این روش مدیریتی در سال 1968 توسط آقای اندی گروو در شرکت اینتل (intel) پایه گذاری شد. اندی گروو یکی از افرادی است که دیدگاه های بسیار خوبی در مدیریت دارد و کتاب های خوبی از جمله “مدیریت با بازده بالا” تالیف وی می باشد؛ کتابی که مورد تحسین وال استریت ژورنال قرار گرفت و پیتر دراکر، از آن به عنوان یکی از مفیدترین کتاب های مدیریتی یاد کرده است. اندی گروو بسیار تحت تاثیر پیتر دراکر بوده و مدل OKR را بر اساس مدل MBO پیتر دراکر، پایه ریزی کرده است.

ترکیب OKR برگرفته از عبارت (Objective & Key results) به معنی اهداف (Objective) و نتایج کلیدیست.

جان دوئر به عنوان کارآموز به شرکت اینتل می پیوندد و با الگوی OKR آشنا می شود و به مدیریت یکی از بخش های فروش این شرکت ارتقاء پیدا می کند. بعدها از شرکت اینتل خارج می شود و به عنوان مشاور در کسب و کارهای مختلف، OKR را پیاده سازی می کند. وی در سال 1999 به شرکت گوگل می پیوندد و در طی 20 سال به بنیانگذاران این شرکت کمک می کند تا ماموریت خودشان که “مدیریت اطلاعات در کل دنیا” بوده را تحقق بخشند و در سال 2018 تمام تجربیات خود را در قالب کتابی به اسم “مهم ها را بسنجید (Measure what matters)” منتشر می کند.

OKR گزینه اول در سیلیکون ولی

در اینجا در واقع OKR به روایت آقای جان دوئر بررسی می شود. هر چند کتاب های دیگری هم هست که OKR را توضیح داده، OKR به عنوان گزینه اول در سیلیکون ولی، در نظام برنامه ریزی و سیستم هدف گذاری مشارکتی و مدیریت کسب و کار به شدت مورد استفاده قرار گرفته است و در کسب و کارهای سیلیکون ولی، یک مدل غالب و آزموده شده است. یکی از مشخصات این مدل این است که سابقه طولانی دارد و یک الگوی خیلی جدید نیست ولی استفاده از این مدل به تازگی در کسب و کارهای مختلف اعم از دولتی، تولیدی، خدماتی، غیرانتفاعی و غیره عمومیت پیدا کرده است. و دلیل این امر حرکت دنیا به سمتی است که اهمیت برنامه ریزی چابک به وضوح در آن به چشم می خورد و برنامه ریزی به سبک کلاسیک در آن، دیگر جوابگوی نیاز کسب و کارها نیست.

امروزه در شرکت­‌های بسیاری ازجمله گوگل، لینکدین، توییتر، اوراکل، زیگنا و … به­ کار می­‌رود. در واقع این شرکت­‌ها از KPI (شاخص کلیدی عملکرد)، به OKR سوئیچ کرده­‌اند. بدین معنی که هر شخصی در شرکت باید قادر به دیدن این باشد که فرد دیگری در شرکت روی چه موضوعی کار می‌­کند (و یا کارها در گذشته چگونه انجام شده است). تدوین OKR از بالاترین سطح سازمان شروع می­‌شود و با OKR تک تک افراد سازمان خاتمه می­‌یابد.

3  برخی مشخصات OKR

میدانیم در اکثر سازمان ها نظام برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد، نظامی است که بیشتر روی اقدامات استراتژیک تمرکز می کند تا روی اهداف و به صورت عمده بر روی اقدامات بخش های مختلف سازمان تاکید دارد (BSC)، و معمولا خیلی بر روی خروجی ها نظری ندارد. این مبحث همان مشکلی است که سالها پیش پیتر دراکر در نظریه شکاف فعالیت به آن پرداخته بود و بر این اساس مدل MBO را پایه ریزی کرده بود؛ نوعی از مدل هدف گذاری که در سطح سازمان انجام می گیرد و بر خروجی اهداف تاکید دارد.

1. تناوب برنامه ریزی را کاهش می دهد.

اولین مشخصه OKR این است که با توجه پویایی محیط تناوب برنامه ریزی را کاهش می دهد و برنامه ریزی را برای مقاطع کوتاه مدت انجام داده و بصورت مستمر پایش و بازبینی انجام می گیرد. برنامه ریزی غلتان نیز چنین مشخصه ای دارد، ولی تفاوتی که برنامه ریزی غالتان با OKR دارد این است که در OKR این مشخصه کاملا عملیاتی است.

حال، سوالی که مطرح می شود این است که این مشخصه چگونه توسط OKR عملیاتی شده است؟ OKR، در برنامه ریزی بر روی فصل آینده تمرکز می نماید، یعنی هدف گذاری به صورت فصل به فصل و سه ماهه انجام می شود. در صورتی که در حالت کلاسیک، این عمل برای یک تا پنج سال آینده انجام می گیرد، زمان بسیار طولانی و جلساتی سخت و نفس گیر صرف گفتگو و تصمیم گیری و تدوین برنامه ریزی می گردد. در این مدل، فرایند برنامه ریزی به چند دلیل طولانی می شود:

• ما احتیاج به مذاکرات طولانی و گفتگوی زیاد داریم.
• برای پیش بینی آینده با ابهامات فراوانی روبرو هستیم.
• حجم کار به بسیار زیاد است.

OKR به طور مشخص بر روی سه ماه آینده تمرکز دارد. کوتاه بودن بازه باعث کمتر شدن ضریب خطا در پیش بینی پیشامدها خواهد بود. در ابتدای فصل بر روی چگونگی پیشبرد اهداف تصمیم گیری می گردد، اهداف فصلی با اهداف کلان سازمان همراستا و میگردد. اهدافی که آینده ساز و بلندمدت هستند.

2. OKR خروجی گراست.

دومین مشخصه OKR خروجی گرا بودن آن است. تحقق اهداف در OKR برای ما حائز اهمیت است. اما در خصوص اقدامات فرض بر اختیار عمل و خلاقیت افراد است.

به این صورت که افراد با خلاقیت خودشان و مسئولیت پذیری در قبال خروجی‌هایی که توافق می‌کنند و اختیاری که برای چگونگی تحقق خروجی دارند و البته تخصص گرایی هدف را محقق خواهند کرد. با این پیش فرض OKR خروجی گرا است و بر روی اقدامات تا حدودی انعطاف پذیر بوده و برای بخشها و افراد اختیار عمل قائل است.

3. بر یادگیری و بازتعریف مستمر استوار است.

سومین مشخصه OKR این است که منطق برنامه ریزی چابک بر یادگیری و باز تعریف مستمر قرار گرفته است. در برنامه ریزی چابک فرض بر این گذاشته می شود که اگر بیش از حد برای شفاف شدن موضوعی و جلوگیری از اشتباه زمان صرف کنیم، راندمان کاری ما به شدت افت پیدا می کند.

در مدل برنامه ریزی چابک فرض می‌کنیم که هیچ چیز به اندازه یادگیری از اجراها و دستاوردها در عمل برای ما آموزنده و پیش برنده نیست. اگر مطالعات عمیق مانع اجرا شود بسیار ارزش کمتری خواهند داشت تا اینکه سعی کنیم با تجربه گری موضوعی را یاد بگیریم. این مشخصه به سازمان جرات ریسک پذیری می دهد و سازمان در پیشبرد اهداف خود همواره با پیش فرض«من از اشتباه ابایی ندارم» پبش خواهد رفت.در این مدل برنامه ریزی اشتباهات تا حدودی پذیرفته هستند.

اصول معماری OKR که گروو مدل خود را بر مبنای آن بنا گذاشت به طور خلاصه شامل:

>   تمرکز بر روی مهم ترین اهداف: تاکید بر هرچه کمتر بهتر

>   تنظیم اهداف از پایین به بالا

>   تحمیل وجود ندارد: همه به صورت آزادانه در اهداف مشارکت می کنند

>   انعطاف پذیر است. با تغییر شرایط اولویت ها و اهداف به سرعت قابل تغییر است.

>   جرات شکست خوردن دارد.

>   ابزاری برای دستیابی به اهداف است نه وسیله برای سنجش عملکرد

>   صبور و ثابت قدم است.

4  مزایای OKR

>   چشم انداز و اهداف سازمان را حفظ می کند، اهداف همیشه در معرض دید افراد قرار دارند

>   کارکنان می دانند که چه انتظاراتی از ظانان می رود، می توانند اهداف خود را با اهداف گروه، دپارتمان و سازمان هماهنگ کنند.

>   نظم فکری در سازمان شکل می­‌گیرد. اهداف اصلی مسطح می­‌شوند.

>   به تمامی افراد سازمان گفته می‌شود که چه چیزهایی مهم است. درنتیجه ارتباطات به ­طور صحیح و واضح برقرار می­‌شود.

>   شاخص­‌هایی برای اندازه­‌گیری پیشرفت سازمان ایجاد می­‌گردد که بر اساس آن‌ها مشخص می‌شود که تا چه اندازه از اهداف اصلی­ سازمان فاصله داریم.

>   تلاش هایی که در سازمان انجام می شود، متمرکز می شوند، در واقع کل سازمان را کنار هم نگه می دارد.

>   میل به مشارکت و میزان رضایت شخغلی کارکنان به طرز چشم گیری افزایش می یابد.

5  ویژگی­‌های Objective

>   اهداف مهمی هستند که سازمان و افراد آن می­‌خواهند به آن‌ها دست­ یابند. در واقع برای اشتیاق به دستیابی این اهداف است که افراد باید صبح از رختخواب بپرند!

>   ماهیت عینی و کیفی دارند.

>   الهام بخش و جاه ­طلبانه تعریف هستند.

>   عملگرا و قابل دستیابی هستند

معمولاً هر نفر باید بین 3 تا 5 هدف کوتاه­ مدت در 3 ماه داشته باشد

6  ویژگی­‌های Key Results

>   معین، مشخص و قابل­ اندازه­ گیری هستند.

>   نحوه دستیابی به objectiveها را مشخص می­‌کند.

>   متریک مشخص دارند و قابل اندازه گیری هستند

>   قابل بازبینی و بازتعریف هستند.

>   نشان­ دهنده­‌ی میزان دستیابی به objectiveها است.

>   واقع گرایانه و قابل دستیابی هستند.

>   تهاجمی و رو به جلو طراحی می شوند.

>   برای دستیابی به هر objective معمولاً 3 تا 5 key result درنظرگرفته ­می­‌شود.

7  نوآوری OKR چیست؟

نوآوری OKR در حقیقت آزادی عمل و اشتیاق به همکاری در اجرای آن است. مدیران ارشد به سازمان اجازه حرکت به سوی هدفی مشخص و متمرکز را می دهند و تیم ها و افراد هر کدام به نحوی در OKR سازمان سهیم می شوند. مدل OKR همکاری را به شدت تقویت می کند. بنابراین، ارتباطات بهبود می یابند، کاستی های هر تیم توسط تیم دیگر پوشش داده می شود. افراد به کمک هم می آیند.

در نتیجه می توان ارتباطات عمودی و افقی را شناسایی و مورد بحث و تقویت قرار داد. علاوه بر این، هیچ کس خود را از اهداف سازمان مجزا و مستثنی احساس نمی کند. هر شخص یا تیم می تواند در اهداف سایر تیم ها یا افراد به طور داوطلبانه مشارکت کند و نظرات خود را در راستای بهبود نتیجه ارائه نماید.

از طرف دیگر انگیزه کارمندان را افزایش می دهد. زیرا همه درمورد اهدافی که باید روی آن تمرکز شود حرفی برای گفتن دارند. اولویت ها مشخص شده و به صورت شفاف در معرض دید همه قرار دارد. افراد هدف شخصی و سازمانی خود را با اهداف سازمان هماهنگ می یابند، در تدوین اهداف دوره ای مشارکت می کنند و طبق یک اصل روانشناختی در دستیابی به هدفی که خود را در آن سهیم می بینند بیشترین میزان مشارکت را دارند.

چرخه OKR متشکل از بازه های زمانی سه تا 6 ماهه است. در بازه های زمانی کوتاه مدت مورد بازبینی قرار میگیرد و جدیدترین تغییرات مطابق با آخرین تغییرات فضای کسب و کار بر آن اعمال می شود. و در کوتاه مدت به نتیجه مشخص دست می یابد.

8  OKR چگونه اعمال می شود؟

چگونه برنامه ریزی صحیح را انجام دهیم؟

OCR ها معمولاً در دو دوره زمانی، سالانه برای اهداف بلند مدت (اهداف سازمان) و سه ماهه برای اهداف کوتاه مدت ایجاد می شوند. شرکت ها اهداف خود را در دوره های سالانه به صورت استراتژیک تعیین می کنند. این امر درک و تبدیل استراتژی شرکت به اهداف شرکت را آسان می کند. OKRهای متعلق به تیم ها و واحدها به صورت سه ماهه تعیین می شوند. این فرایند امکان بررسی و بازبینی اهداف را در بازه های زمانی کوتاه مدت فراهم می آورد. اگر این چرخه به نتایج تعیین شده منتهی نشود، سازمان می تواند به سرعت تغییر استراتژی داده و اهداف خود را منطبق بر نیازهای واقعی تعریف نماید.

9  چگونه OKR های سازمان را ایجاد کنیم؟

در سطح سازمان، OKR ها استراتژی شما را نشان می دهند که شامل 3 تا 5 هدف به عنوان اهداف اصلی سازمان است كه سازمان شما باید در 12 ماه آینده به آنها دست یابد. اکثر سازمانها استراتژیهای خود را بصورت سالانه بررسی می کنند، و در این زمان OKR های شرکت را تعیین می کند. هنگامی که تصمیم می گیرید در 12 ماه آینده به چه اهدافی برسید، مهم است که همه افراد سازمان شما فرصت مشارکت و اظهار نظر داشته باشند.

در این راستا جلسات منظمی تشکیل می گردد و مدیران و ذی نفعان با جمع آوری اطلاعات و ایده ها اهداف سازمان را تدوین می کنند. این پروسه تا تدوین اهداف تیم ها و افراد ادامه می یابد. اهدافی که در معرض دید قرار دارند هم امکان مشارکت بیشتر را فراهم می کنند هم امکان بهره گرفتن از خلاقیت ها و ایده های تک تک افراد سازمان را. هدف از برگزاری جلسات دستیابی به توافق در خصوص اهداف و اولویت های سازمان، مدیران، نیم ها و تک تک افراد است.

10  ویژگی های اصلی اهداف گروه

>   هم راستا با اهداف سازمان

اهداف گروه باید همواره با اهداف شرکت همسویی (Alignment) داشته باشد و از هدف نهایی سازمان شما پشتیبانی کند. اهداف گروه باید همیشه پس از توافق در مورد OKR شرکت تدوین شود.

>   تاثیر بسیار بالا

اهداف گروهی باید مواردی باشند که در صورت دستیابی به آنها تأثیر مثبت و بزرگی بر کل سازمان شما خواهد گذاشت. رسیدن به اهداف گروهی، درست مانند اهداف شرکت، باید دلیلی برای برگزاری جشن باشد!

>   وابسته به زمان

نگه داشتن اهداف گروه در یک بازه زمانی کوتاه و دقیق، تمرکز را بیشتر می کند و به شما امکان می دهد تا آنها را در یک چرخه مشخص به نتیجه برسانید. این امر نه تنها به شما کمک می کند تا به سرعت تشخیص دهید چه عواملی مؤثر است و چه عواملی باید نادیده گرفته شوند، بلکه به شما امکان می دهد اگر اهداف گروه شما در OKR شرکت شما کمک نکند، آنها را بازبینی کرده و حتی تغییر دهید.

11  ابتکار عمل یا خلاقیت در OKR چیست؟

خلاقیت، اقداماتی را که برای رسیدن به نتایج کلیدی لازم است را بهبود می بخشد و کار و اقدام مورد نیاز برای تأثیرگذاری بر نتایج کلیدی را توصیف می کند. برخلاف نتایج کلیدی که به وضوح پیشرفت را به سمت یک هدف می سنجد، ابتکارات فرضیه ای را ارائه می دهند که کسب و کار می تواند بیشترین دستاورد را داشته باشد.

ابتکارات، وظایف، پروژه ها یا فعالیت های مشابه مربوط به OKR هستند که به طور مستقیم با پیشرفت هدف در ارتباط نیستند. بررسی نتایج اولیه خود به طور منظم به شما کمک می کند تصمیم بگیرید که آیا ابتکارات نتایج مطلوب را ارائه می دهند یا خیر. اگر اینگونه نباشد، باید تغییر رویه دهید. فواید شناسایی درست OKR ها و اقدامات، قائل شدن تمایز واضحی بین نتایج (نتایج کلیدی: چه چیزی به دست آوردیم؟) و خروجی ها (اقدامات: چه کاری انجام دادیم؟) است. اقدامات قدم هاییست که در راستای نتایج کلیدی و در نتیجه در راستای هدف برداشته می شوند.

12  ویژگی های اصلی اقدامات

>   شفاف و مشخص است

یک فرد خلاق باید همیشه خاص باشد. دامنه فعالیت خود را شناسایی کند و بداند که مستقل از همه چه کاری میتواند انجام دهد. و همیشه مسولیت اقدامات خود را می پذیرد.

>   کنترل شده است

شما باید بر اقدامات خود کنترل کاملی داشته باشید، این بدان معنی است که هنگاهی که کاری را شروع می کنید باید توانایی به نتیجه رساندن آن را در خود سراغ داشته باشید.

13  چگونه OKR خوب بنویسیم؟

به عنوان اولین مرحله باید شخصی وجود داشته باشد که به عنوان یک مشاور آماده پاسخگویی در برابر سوالات و مشکلات OKR ها باشد. علاوه بر این اقدامات زیر به عنوان گام های اصلی تعریف OKR در سازمان اجرا میشوند.

1. اهداف شرکت را تنظیم کنید:

اهداف شرکت اولین اهدافی است که شما باید یادداشت کنید. آنها معمولاً توسط مدیر عامل نوشته می شوند زیرا آنها می دانند مهمترین چیز برای شرکت چیست. پس از انجام این کار، تمام سطوح دیگر می توانند اهداف خود را در راستای اهداف شرکت بنویسند و دریابند که چگونه می توانند در آن سهیم باشند. OKR های شرکت یک تصویر بزرگ، از اهداف کل شرکت هستند.

2. اهداف فردی را تنظیم کنید:

OKR های شخصی تعریف می کنند که یک عضو تیم روی چه چیزی کار می کند. با پایان دوره OKR ها، او می تواند نشان دهد که چه پیشرفتی حاصل شده است. برای تعریف اهداف فردی، فرد درگیر با مدیر خود گفتگو می کند تا واقعاً از آنچه انتظار می رود بداند. این یک مذاکره با مدیر است و هر دو باید با لیست مشخص شده اهداف موافقت کنند.

3. ارزیابی نتایج:

در پایان دوره، شما باید OKR خود را ارزیابی کنید تا میزان موفقیت خود را بسنجید. موفقیت با نمره ای بین 60 تا 70٪ تعریف می شود. اگر به کمتر از این دست یابید، این نشانه شکست نیست. شاید اهداف شما خیلی زیاد بود. به همین ترتیب، اگر به 100٪ اهداف خود برسید، آنها به اندازه کافی بلند پروازانه نبودند. هر سطح باید نتیجه OKR های خود را ارائه دهد و موفقیت خود را تجزیه و تحلیل کند.

اشتباه رایج دیگر این است که تیم ها در استفاده از OKR بسیار هیجان زده عمل میکنند و در تعداد OKR های تعیین شده خود بیش از حد افراط می کنند که این موضوع نشان دهنده این است که اولویت های مشخصی ندارند. زمانی که در اولویت بندی دچار مشکل بشویم نه تنها از انجام دادن کار های اصلی باز می مانیم بلکه کار های دیگر را نیز نمیتوانیم با تمرکز مناسب انجام بدهیم.

2 اشتباه بزرگ که هنگام نوشتن OKR مرتکب میشویم:

1. اهداف بیش از حد ساده و بدون چالش هستند

اگر هدف اصلی OKR ها ارزیابی عملکرد است، یک شخص هدف ساده ای را تعیین کند و هیچ وقت متوجه توانایی ها و نقاط ضعف خود در مسیر رسیدن به آن هدف نمیشود. هر چه قدر ریسک و چالش هدف تعیین شده بیشتر باشد، موفقیت در آن چشمگیر تر خواهد بود.

2. تنظیم تعداد زیاد از حد OKR ها

اشتباه رایج دیگر این است که تیم ها در استفاده از OKR بسیار هیجان زده هستند و در تعداد OKR های تعیین شده خود بیش از حد عمل می کنند زیرا اولویت های مشخصی ندارند. زمانی که در اولویت بندی دچار مشکل بشویم نه تنها از انجام دادن کار های اصلی باز می مانیم بلکه کار های دیگر را نیز نمیتوانیم با تمرکز مناسب انجام بدهیم.

14  نمونه OKR های سازمانی

1. OKR تیم بازاریابی

هدف: افزایش برندینگ (Branding) با دستیابی به معیارهای بازاریابی در سال 1399

نتایج کلیدی (Key Results):

• تعداد مشترکین به 50,000 نفر افزایش می یابد.
• تعداد بازدیدکنندگان وب سایت به 100,000 نفر افزایش می یابد.
• دنبال کنندگان اینستاگرام به 70,000 نفر افزایش می یابند.

2. OKR منابع انسانی

هدف: افزایش تعامل کارکنان

نتایج کلیدی (Key Results):

• شاخص خالص ترویج کنندگان (Net Promoter Score) از 6 به 8 افزایش می یابد.
• غیبت 25% کاهش یابد.
• ثبت نام در برنامه های رفاهی 40 % افزایش یابد.

3. OKR برای تیم محصول

هدف: انتشار و باز‌طراحی اپلیکیشن موبایل

نتایج کلیدی (Key Results):

• توسعه اپلیکیشن تست شده تا تاریخ ۳۰ مهر
• تجدید و بهتر کردن مطالب موجود در مارکت‌ها
• دریافت رتبه کاربری ۴.۵ و بالاتر

در نتیجه…

OKR یکی از بهترین ابزارهای مدیریت محسوب می شود. هدف نهایی شما هرچه باشد، برای بهبود عملکرد، اجرای یک فرآیند جدید یا ایجاد تغییرات، OKR ها قطعاً به نفع کسب و کار شما خواهند بود.

با استناد به اصل شفافیت نتایج شکست ها و موفقیت ها را می توان در سراسر سازمان مشاهده کرد. بنابراین، به طور سیستماتیک تنظیم هدف و عملکرد را بهبود می بخشد. با تشکر از ماهیت مشترک همکاری هدف، مدیران و کارکنان بر اهداف مشترک، مهم و با ارزش استراتژیک تمرکز می کنند.

اهداف روزانه با ارتباط آنها با اهداف استراتژیک توسعه می یابد. انگیزه در کارکنان به علت دیده شدن آنها در پیشبرد اهداف سازمان افزایش می یابد و در نتیجه انگیزه و تعهد را افزایش می دهد. در عین حال، تکرار این چرخه مبتنی بر یادگیری و بازنولید است که خود پایه و اساس مستحکمی برای نوآوری در خدمات و محصولات جدید مبتنی بر یافته های معتبر و عینی است.

OKR موتوریست که سازمان ها را با دینامیک جامعه تطابق داده و سرعت رشد سازمان را بر اساس سرعت تغییرات تنظیم می کند.