مقایسه دو مدل مشهور جاری سازی استراتژی: BSC و OKR

در این مقاله از منظرهای گوناگون نظیر حوزه تمرکز، ضرب آهنگ، شیوه اجرا و … به شرح تفاوت BSC و OKR پرداخته ایم.

استراتژی برای هدایت سازمان در جهت گیری های اصلی بسیار حیاتی است. برای توسعه استراتژی، مدیران ارشد و رهبران استراتژیست روز ها هم اندیشی می کنند تا برنامه ای برای بلند مدت شامل اهداف و آمال خود را خلق ذهنی کنند و نهایتا آن را در قالب چشم انداز و ماموریت بیان کنند. 

این فرآورده های فکری معمولا بر روی وب سایت، تابلوها و مستندات به اشتراک گذاشته می شوند و باقی می مانند تا بار دیگر مورد بازنگری قرار گیرند.

در بسیاری سازمان ها کشمکش بر سر تبدیل استراتژی به عمل است و راندن عملیات بر اساس تفکرات راهبردی. این جایی است که ابزار های جاری سازی استراتژی در مدیریت عملکرد استراتژیک پا به عرصه ظهور می گذارند. BSC و OKR دو تا از معتبر ترین و شناخته شده ترین این ابزار ها است.

کارت امتیازی متوازن (BSC)

کارت امتیازی متوازن در اوایل دهه 1990 به عنوان راهنمایی برای طراحی معیار های متوازن توسعه یافت. در نگاه غالب مدل صرف داشتن نگاه مالی برای ارزیابی تحقق استراتژی کافی نیست و کسب نتایج اثربخش مستلزم ایجاد تغییرات متوازن در منظر های دیگری از جمله مشتریان، فرآیند ها و سرمایه های نا مشهود علاوه بر نتایج مالی است. برای هر منظر اهدافی تنظیم می شوند که با معیار هایی سنجیده می شوند و بدین ترتیب موفقیت هر هدف پایش می شود. سنجش اهداف و معیار های هر منظر چگونگی اجرای استراتژی را پایش می کند و آن را در سراسر سازمان به اشتراک می گذارد.

اهداف و نتایج کلیدی (OKR)

اهداف و نتایج کلیدی (OKR) از شرکت های با عملکرد بالا در سیلیکون ولی مانند گوگل و اینتل جوانه زده و رشد کرده است. OKR کارش را با تعریف اهداف، رویا های کیفی که مهمترین خواسته های یک فصل آتی برای سازمان است شروع می کند. سپس نتایج کلیدی ای توسعه می یابند که پیشرفت اهداف را اندازه گیری و پایش می کنند. نتایج کلیدی اهداف کمی ای هستند عینی و قابل اندازه گیری که به خوبی رصد می شوند. OKR ها در سراسر سازمان قابل روئیت بوده و به صورت روزانه مانیتور می شوند.

تفاوت BSC و OKR

دو تفاوت مهم و معنا دار بین BSC و OKR در ضرب آهنگ و تمرکز آنها می باشد. از منظر ضرب آهنگ (Cadence) در BSC اهداف و شاخص های کلیدی طراحی می شوند تا برای یک سال یا بیشتر باقی بمانند. اما در OKR، اهداف و نتایج کلیدی بر پایه یک فصل توسعه می یابند.

نقطه تمرکز این دو هم با هم متفاوت هستند. BSC چارچوبی از 4 منظر متمرکز بر مالی، مشتری، فرآیند های داخلی و رشد و یادگیری را شکل می دهد و اهداف بعدی بر این منظر ها تصویر می شوند. در حالیکه تمرکز OKR کاملا و به صورت بصیرانه ای بر روی چیز هایی است که در فصل بعد مهم هستند.

تفاوت شیوه اجرای BSC و OKR در سازمان

شیوه اجرا بین این دو ابزار می تواند دید درستی ایجاد کند که کدامیک برای سازمان مناسب تر می باشد. OKR طراحی شده تا بلند پروازی و همت جمعی ایجاد کند. جایی که اهداف برای دستیابی به سطح عملکرد بالاتر از تلاش های قبلی گسترده [1] می شوند. ضرب آهنگ فصلی اجازه می دهد تا OKR به روشی چابک اجرا شود و اولویت ها هر زمان که لازم بود تغییر یافته یا باز آرایی شوند. OKR ها پایین به بالا یا بین بخشی توسعه می یابند به طوریکه افراد و تیم ها اغلب خودشان OKR هایشان را ایجاد می کنند.

در آن طرف BSC بر اساس یک رویکرد بالا به پایین توسعه یافته، که در آن تیم ها و دپارتمان ها اهداف بخشی را تحت نظارت و رهبری متمرکز تنظیم می کنند و معیار هایی را برای ارزیابی و پایش عملکرد توافق می کنند. چارچوب BSC و چهار منظر آن تفکر جامع نگرانه را درباره استراتژی کلی سازمان و مزیت های رقابتی آن تسهیل می کند. BSC ها برای رهبری سازمانی که برای فصل بعد جهت گیری هدفمند و مشخصی ندارند و آینده را به خوبی تصویر کرده و آن را هدف گذاری می کنند، ابزار مناسب تری می باشد. در مقابل OKR فرض می کند که آینده دستخوش پدیده اجتناب ناپذیر عدم قطعیت در حال تغییر می باشد.

صرف نظر از اینکه کدام ابزار را انتخاب می کنیم، این معیار های مشترک برای موفقیت در جاری سازی استراتژی فاکتور هایی حیاتی هستند:

>   در درجه اول، حمایت و مشارکت رهبری ارشد حیاتی است. اگر بدون حمایت مدیریت ارشد، از ابزار های مدیریت عملکرد استراتژیک برای تقویت تصمیم گیری های عملیاتی استفاده کنیم، آنگاه بسیاری از افراد توسعه چنین نظام هایی در سازمان را کار اضافی تلقی کرده و آن را به سخره می گیرند.

>   دوم آنکه آنجا باید یک “چرایی” قابل روئیت و مرتبط روبروی همه وجود داشته باشد که تصدیق کند اجرا در سازمان به درستی انجام می شود و همه از آن مطلع هستند. توسعه یک ابزار به تنهایی نمی تواند اجرا را راهبری کند.

>   در انتها یک همسویی فرهنگی مورد نیاز است. ابزار مدیریت عملکرد استراتژیک باید در فرهنگ سازمان تنیده گردد. این موضوع به صورت بخشی، مخفی و مقطعی اتفاق نمی افتد و نیازمند اقدامات عقلایی در پشت سر رهبری سازمان می باشد. 

وقتی OKR یا BSC به درستی اجرا شوند، می توانند یک ابزار تحول آفرین باشند که استراتژی را به عمل تبدیل می کنند. این دو ابزار البته در شرایطی (و نه همیشه) می توانند تا حد زیادی مکمل هم باشند. نقشه استراتژی، چهار منظر و کارت امتیازی مبین بلند مدت می توانند با OKR های گسترش یافته فصلیِ نزدیک به اجرا ترکیب شوند.

خلاصه ای از مقایسه دو ابزار

Stretched objective [1]

 

منابع

By Franziska SchneiderOctober 4, 2018, https://www.workpath.com/en/home
Fear of Performance (or…Lions and Tigers and Bears, Oh My) with Wayne Eckerson and Ben Lamorte

From conversation with Paul Niven on August 23, 2015

!Google began using OKRs when there were roughly 40 employees and a recent study in London concluded that the majority of start-ups in the US and UK use OKRs

.org is an up and coming resource to help support OKRs of note

.See The Day Marissa Mayer’s Honeymoon at Yahoo Ended article where OKRs were misused

.See Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System HBR article

/https://www.perdoo.com/blog/okr-vs-balanced-scorecard

https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=1458

/https://www.clearpointstrategy.com/what-is-a-balanced-scorecard-definition

/Bo Pedersen, on March 6, 2017, https://gtmhub.com/blog/the-balanced-scorecard-strategy-maps-and-okr