مدیریت عملکرد و استفاده از OKR در آن

OKR ها بخش بزرگی از روش های مدیریت عملکرد یک سازمان هستند. ممکن است که بخواهیم آن ها را با سایر روش های ارزیابی عملکرد رایج در سازمان ها ترکیب کنیم. اما واقعیت این است که این امر پیامدهای منفی بسیاری دارد در ادامه به این موارد اشاره خواهیم کرد.

ارزیابی عملکرد نادرست و ناعادلانه

وقتی کارمندان نتیجه ارزیابی عملکرد را عادلانه می دانند، به احتمال زیاد آن نتیجه را می پذیرند. بنابراین اگر می خواهید عملکرد را به صورت کارآمد ارزیابی کنید، باید منصفانه باشد. اما چه چیزی باعث می شود ارزیابی عملکرد منصفانه جلوه دهد؟ به گفته پژوهشگران، شما باید به جای مقایسه عملکرد یک کارمند با سایر کارکنان، عملکرد یک کارمند را با عملکرد خود در یک دوره زمانی مقایسه کنید. پس از مواردی مانند “ارزیابی مقایسه ای” خودداری کنید.

مشکل: OKR ها ذاتاً مشترک هستند. شما آنچه را که باید برای تحقق بخشیدن به هدف نهایی خود انجام دهید تعیین کرده و سپس افراد مناسب را برای همکاری و تحقق آن پیدا می کنید. هرگونه ارزیابی مبتنی بر دستیابی به این OKR ها ارزیابی های مقایسه ای خواهد بود، بنابراین احتمال اینکه کارمند، ارزیابی را عادلانه بداند کاهش می یابد.

استفاده از OKR برای نوآوری، نه ارزیابی عملکرد

سازمان هایی که OKR ها را با ارزیابی کارمندان گره می زنند، شروع به استفاده از آنها به عنوان یک سبک مدیریت کنترل می کنند. این امر ممکن است واقعا هدف آن ها نباشد، اما وقتی درصد تحقق اهداف افراد و ارزیابی عملکرد در یک سیستم عامل بنشینند این امر اجتناب ناپذیر است. یک کارمند هنگامی که OKR های خود را در کنار ارزیابی عملکرد خود می بیند و شروع به نتیجه گیری می کند.

این باعث از بین رفتن تعامل و بهره وری می شود، اما فرهنگ یادگیری، ریسک پذیری و خلاقیت را که برنامه OKR شما برای موفقیت نیاز دارد، خفه می کند. این امرتوانایی آنها برای رسیدن به هدف را کمرنگ جلوه می دهند که باعث کاهش اعتماد و پیوندهای اجتماعی مهم برای موفقیت تیم می شود.

در همین حال ، با اهداف غیر بلند پروازانه خیلی کمتر به موفقیت می رسید. اگر جبران خسارت را به مدیریت عملکرد اضافه کنید وضع حتی بدتر هم می شود.

تمرکز بر خروجی ها برای مدیریت عملکرد بهتر

OKR ها باید بر روی نتایج متمرکز شوند ، نه بروندادها. اما هنگامی که OKR ها را به ارزیابی عملکرد متصل می کنید ، احتمالاً آنها را تا سطح کارمندان جدا می کنید تا ارزیابی عملکردها “آسان” انجام شود. هنگام تعیین اهداف در سطح کارمند ، تمرکز بر روی آنچه که کارمندان باید انجام دهند تا در مسیر پیشرفت در اهداف سازمان قرار بگیرند کمتر می شود. در واقع به نحوی سازمان خروجی گرا نخواهد بود و این بر خلاف اساس OKR است.

افراد را به جای سازمان خود به عنوان نقطه شروع در نظر گرفتن

شرکت های موفق با کمک استراتژی خود ، نه افراد خود ، به همه برنامه ریزی های نیروی کار اشتغال ، استخدام و… نزدیک می شوند. آنها به جای آن که از خود بپرسند “آیا من افراد مناسبی را برای اجرای استراتژی دارم؟” می پرسند ‘’آیا من استراتژی درستی برای کمک به کارمندان فعلی خود دارم؟” در واقع ، شما حتی می توانید از OKR خود برای تعیین اینکه چه کسی را بعداً استخدام کنید استفاده کنید.