سوالات متداول در مورد اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) (همه چیز پاسخ داده می شود!)

Objectives and Key Results FAQs

OKR ها یا همان اهداف و نتایج کلیدی ایجاد شده اند تا با سازمان شما رشد کنند و در طول مسیر، همسو با اهداف استراتژیک باشند. در این مقاله توضیح خواهیم داد چگونه می توانید از OKR ها استفاده کنید.

فهرست مطالب

1. اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) چیست؟
2. چه کسی اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) را خلق کرد؟
3. پذیرندگان اولیه اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) چه کسانی بودند؟
4. چه تفاوتی بین OKR ها، KPI ها و MBO ها وجود دارد؟
5. فواید استفاده از اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) چیست؟
6. چگونه می توانم اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) خود را بنویسم؟
7. چگونه می توانم برنامه ریزی اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) را برای شرکت خود شروع کنم؟ / جدول زمانی برنامه ریزی
8. بهترین شیوه اجرای اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) چیست؟
9. آیا می توان عملکرد کارمندان را تا حدی توسط اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) ارزیابی کرد؟
10. هر چند وقت یکبار باید اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) تنظیم شود؟
11. بهترین شیوه های اندازه گیری اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) چیست؟
12. چه معیارهایی (metrics) باید برای اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) استفاده شود؟
13. بررسی اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) چگونه انجام می شود؟
14. توجه به چه چیزی در پلتفرم ردیابی اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) مهم است؟
15. پرسش ها و پاسخ های تکمیلی

1. اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) چیست؟

اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) یک روش تعیین هدف مبتنی بر نتایج است. در شرکت ها، OKR ها اغلب برای هدایت موفقیت مبتنی بر نتیجه، مورد استفاده قرار می گیرد. OKR ها با استفاده از نتایج به جای وظایف، مسئولیت پذیری را در هر مرحله از دستیابی به موفقیت از طریق شاخص های متریک ترغیب می کنند. OKR ها با نتایج مبتنی بر ارزش اصلی، هدایت می شوند.

2. چه کسی اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) را خلق کرد؟

اگر چه گوگل توسط جان دوئر محبوبیت پیدا کرد، اما در واقع OKR ها توسط اینتل (Intel) خلق شد. پیش از بکارگیری گسترده گوگل از OKR ها، این روش برای اولین بار در چند دهه پیش به شرکت هایی نظیر اینتل (Intel) و اوراکل (Oracle) معرفی شد. از آنجا که OKR ها به طور گسترده ای توسط شرکت های در حال رشد مانند گوگل، توییتر (Twitter)، و لینکدین (LinkedIn) بکار گرفته می شوند، متوجه خواهید شد که آنها اغلب در بخش های فناوری و مراقبت های بهداشتی مورد استفاده قرار می گیرند.

معرفی موفقیت آمیز جان دوئر از روش OKR در گوگل، راهی را برای مدیریت گسترده مبتنی بر هدف امروزی در شرکت های جدید فراهم کرد. اگر در این فکر بودید که آیا روش مدیریت بر مبنای هدف (MBO) پیتر دراکر، قبل یا بعد از OKR آمده است، باید بگوییم سیستم MBO در واقع قبل از OKR ایجاد شده است. خط مشی OKR معمولا مبتنی بر حقوق و دستمزد کارمندان نیست. منظور این است که هدف دوره، می تواند با شفافیت کل سازمان ها، در شرایط یکسان در مناطق زمانی مختلف، تهیه و تکمیل شود. در اجرای OKR ها، همکاری و تمرکز روی همسویی ارزش اصلی، از اهمیت بالایی برخوردار است.

3. پذیرندگان اولیه اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) چه کسانی بودند؟

Circle اینتل
Circle گوگل
Circle توییتر
Circle لینکدین
Circle Spotify
Circle Eventbrite
Circle GoPro

4. چه تفاوتی بین OKR ها، KPI ها و MBO ها وجود دارد؟

اکنون که می دانیم MBO ها قبل از OKR ها آمده اند و کدام شرکت ها در استفاده از OKR ها قهرمان شده اند، می توانیم به تفاوت بین OKR ها، KPI ها و MBO ها بپردازیم. به طور کلی، دو تمایز اصلی وجود دارد که روش OKR را منحصر به فرد می کند:

استفاده از OKR ها با حقوق و دستمزد مرتبط نیست

در اغلب موارد، KPI ها و MBO ها پدیدآورنده مدیران هستند و به كارمندان واگذار می کنند. این اهداف به این دلیل است که سالانه یا شش ماهه، بسته به هدفشان مورد بررسی قرار می گیرند و برای تعیین حقوق و دستمزد کارمندان مورد استفاده قرار می گیرند. از طرف دیگر، OKR ها، بررسی های عملکرد را حذف کرده و به کارکنان این امکان را می دهد تا اهداف توسعه فردی را که مطابق با اهداف دپارتمان است، تعیین کنند. در نتیجه این اهداف بلندپروازانه، سازمان هایی که از OKR استفاده می کنند را از تعیین حقوق و دستمزد فردی جدا می کنند. قرار بر این است که OKR ها جهت تضمین همسویی و پیگیری پیشرفت در بحث های مشارکتی با بررسی سه ماهه پیشنهادی، در دپارتمان ها برقرار شوند.

هدف استفاده از OKR ها، دستیابی به شفافیت در بین تیم ها و سازمان ها است.

در حالی که MBO ها و KPI ها اغلب در تیم های مدیریتی، محرمانه نگه داشته می شوند، هدف OKR ها این است که کلیه اهداف شرکت و تیم را برای کارمندان شفاف نگه دارند. به این ترتیب، OKR ها تمام سطوح سازمان را در قبال OKR هایی که در هر سه ماه ایجاد کرده اند، در دست دارد.

5. فواید استفاده از اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) چیست؟

مهم نیست که شرکت در چه اندازه ای باشد، همواره یکی از مسائل ناخوشایند، منابع محدود برای تحقق تمامی اهداف مورد نظر است. به همین دلیل بسیار مهم است که بتوانیم این منابع را در اولویت های صحیح متمرکز کنیم و تأثیر حداکثری را تضمین کنیم. OKR ها، منافع فریم‌ورک مدیریت عملکرد را فراهم می کند که همسویی ارزش ها و اهداف اصلی شرکت را امکان پذیر می سازد؛ که همه این کارها با شفافیت—با تعامل کارکنان ارائه می شود.

OKR ها از برنامه ریزی استراتژیک تا اجرای واقعی، همسویی دارند

با OKR ها، مجبور نیستید تا زمانی صبر کنید که کارها به خوبی پیش نمی روند و آن وقت شروع به تغییرات اساسی کنید. شفافیت این فرض را نمی پذیرد که عملکرد باید “مدیریت شود”، بلکه تمرکز روی به اشتراک گذاری چشم انداز سازمانی است. به این صورت که همه افراد می توانند ببینند که اولویت ها در سطح فردی چگونه پیشرفت می کند، و به طور کلی سازمان در مسیر پیشرفت است یا خیر. این امر تصویری را ایجاد می کند که تیم ها می توانند در مورد موانع مسیر تأمل کنند، اقدامات فعلی را ارزیابی کرده و گام های بعدی را به راحتی مستند کنند. OKR ها برآورد می کند که چگونه هر نقش بر فرد بعدی تأثیر می گذارد. در نتیجه این افزایش دید، هر تیم می تواند انتظارات روشنی را برای همه تعاملات ایجاد کند. این امر نشات گرفته از رشد عملکردی تیم است.

مدیران می توانند زمان کمتری برای کراشینگ (crushing) اعداد و زمان بیشتری را صرف آموزش کارمندان کنند. همه افراد حاضر در تیم به سمت اهداف ارزش-محور کار می کنند و همه پاسخگو هستند. OKR ها یک پلتفرم داخلی برای گفت و گوهای مداوم ایجاد می کنند که در آن کارمندان می توانند در گفت و گوها تعامل برقرار کنند که مستقیماً به نقش آنها در تیم وابسته است.

OKR ها باعث شفافیت سازمان ها می شوند

در استفاده از OKR ها، شفافیت ذاتی است. تیم ها در موقعیتی قرار گرفته اند تا بدانند که در همه زمان ها چه چیزی برای سازمان مهم است، به این معنی که آنها می توانند اجایل (agile) شوند. سازگاری مؤثر به معنای ارزیابی مکرر اولویت ها و جایگزین بررسی منفعل و سالانه استراتژی است. بدین ترتیب این امر باعث می شود تنظیم اولویت ها در طول سال بدون گرفتار شدن در عقب ماندگی احتمالی، آسان شود.

6. اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) چگونه ایجاد می شوند؟

اهداف نتایجی هستند که اولویت های فعلی کسب و کار را منعکس می کنند. آنها عبارتند از:

Circle زمان محور (موعد مقرر)
Circle غیر عددی (کیفی)
Circle آرمان گرایانه (گفتن این موضوع با اطمینان سخت به نظر می رسد)
Circle پاسخ ها: ” من چه کار کنم که بدون تمرکز روی وظایفی که مرا به آنجا می رساند، متمرکز شوم؟”
Circle تقویت و ارتقاء همکاری و عملکرد متقابل
Circle موضوع، مقصود و سفر واضحی دارد.

هر هدف دارای نتایج کلیدی متناظر است که عبارتند از:

Circle به صورت عددی اندازه گیری می شود
Circle از یک آستانه معین یا برای اندازه گیری تغییرات استفاده کنید (از x به y)
Circle آنها نتیجه نهایی یکسری وظایف هستند، اما خود وظایف نیستند
Circle اندازه گیری خط مبنا (baseline) برای حرکت از سمت یا به سمت آن وجود دارد
Circle پاسخ ها: “چگونه می دانم كه آیا به نتیجه خود دست یافته ام یا خیر؟”
هر نتیجه کلیدی، از پروژه ها پشتیبانی می کند که هر کدام وظایف مربوط به خود را دارند، اما از OKR ها جدا هستند. OKR های خوب موضوع، مقصود و مسیر مشخصی دارند.

در اینجا مثالی از OKR مطرح شده است که از این مدل پیروی می کند:

هدف: مشتریان به طور مداوم محصول ما را مفید می دانند.
Circle نتیجه کلیدی 1: 80% از مشتریان جدید پس از دو ماه حق اشتراک خود را ادامه می دهند
Circle نتیجه کلیدی 2: 50% از کاربران جدید ظرف 2 هفته باز می گردند.
Circle نتیجه کلیدی 3: نرخ ریزش (churn rate) در این سه ماه کمتر از 2% است
دستیابی به این هدف دشوار به نظر می رسد. این بدین معناست که چالش برانگیز و آرمان گرایانه است، اما می تواند چندین پروژه در چند بخش داشته باشد بنابراین چیزی است که می تواند به طور مداوم کار کند. چندین بخش می توانند این OKR را خلق کنند که نتایج کلیدی مختلفی را برای پروژه های آنها ایجاد می کند.

7. چگونه می توانم برنامه ریزی اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) را برای شرکت خود شروع کنم؟ / جدول زمانی برنامه ریزی

نمای جدول زمانی بهترین مایلستون ها را برای کمک به شما در اولین دوره سه ماهه خود با اهداف و نتایج کلیدی پیشنهاد می کند. OKR ها از این نظر منحصر به فرد هستند که هر بار که یک چرخه کامل را طی می کنید، ساختار متفاوتی وجود خواهد داشت. آنها به حوزه های مسئولیت، اولویت های کسب و کار و مراحل کسب و کار شما ارتباط دارند. در هر چرخه چیزهای جدیدی کشف خواهید کرد. شما بر اساس اولویت ها و استراتژی های خود مایلستون های مختلفی خواهید داشت. منظور از جدول زمانی راهنمایی برای کمک به ایجاد عادات عالی است تا بتوانید تناوبی را خلق کنید که برای شما بهتر عمل می کند.

آموزش و پیش نویس OKR ها

برنامه ریزی سه ماهه اول: از همه اعضای تیم رهبری بخواهید پیش نویس OKR ها را در الگوی بررسی OKR ها قرار دهند. به عنوان یک تیم یکبار کامل مرور کنید. هر رهبر تیم می تواند با تیم ها و گزارش های مستقیم خود، این مراحل را تکرار کند.

مباحث گفت و گو: معیارهای درجه بندی که در پایان سه ماهه مورد استفاده قرار می گیرد، چه “موفقیتی” را برای هر OKR، پشتیبانی از KPI ها و پروژه های مهم کمک کننده، تعریف می کند.

نکته مهم! زمانی که OKR های خود را ایجاد می کنید، در مورد نحوه ارائه بروز رسانی ها فکر کنید. آیا این OKR چیزی است که شما هفتگی یا ماهانه ارزیابی می کنید؟

پیشرفت های بروز رسانی و کنترل (check-in)

هدفی خوب است که در هر کاری که انجام می دهید به آن فکر می کنید. هر بار که check-in می کنید، به طور مداوم تنظیم هدف را تبدیل به یک عادت می کنید. این مسئله نحوه تعامل افراد را در محل کار تغییر می دهد. کار، دیگر یکسری وظایف نیست، بلکه دستاوردهای سطح بالاتر با موفقیت تیم و تأثیر کسب و کار مرتبط است. این موضوع، گفت و گوها را درمورد کارهایی که در مرحله بعدی برای هدف قرار دادن باید انجام شود، متمرکز می کند. هر OKR عالی بحثی را مطرح می کند که از همه پرسیده می شود، “آیا واقعاً می توانید به همه اینها متعهد باشید؟” مکالماتی داشته باشید که مشخص کند موفقیت به چه معناست و چگونه هر تیم از تیم دیگر پشتیبانی خواهد کرد، و به چه منابعی نیاز است.

check-in: در هفته اول خود، check-in داشته باشید تا شروع به ایجاد یک عادت کنید. check-in های هفتگی همچنین در پایان سه ماهه با 12 تصویر کلی به شما فرصت می دهد تا دوباره به آن فکر کنید.

بروز رسانی وضعیت: تا هفته 3 یک شاخص ردیابی اضافه کنید. ارزیابی کنید چه منابعی، چه تغییراتی در اولویت یا چه اصلاحاتی باید انجام شود. با اعتماد به نفس و احساس قدرت از بقیه سه ماهه خودداری کنید. دانستن منابع مناسب (ملموس یا به صورت مربیگری یا کوچینگ (coaching)) احتمال تکمیل OKR هایتان را افزایش می دهد.

موانع و برنامه ریزی

کوچ های تنظیم هدف، در حفظ اهداف قابل کنترل و به موقع، متمرکز هستند. کوچینگ هدف کوتاه مدت باید روی مؤلفه قابل دستیابی و عمل گرایی از پیشرفت بلند مدت متمرکز شود. کوچینگ نه تنها اهداف واقع بینانه، بلکه اهداف مربوط به پیشرفت طولانی مدت شخصی را نیز حفظ می کند. به عنوان منتور (mentor) تنظیم هدف، باید هدف را روی این متمرکز کنید که، “آیا هدف شما واقعاً می تواند انجام شود؟” جایی که اهداف بلند مدت را به موارد کوتاه مدت و عملیاتی تقسیم می کنید.

جلسه رهبری: مهم است که در نیمه راه، جلسه داشته باشیم تا در مورد این مسائل صحبت کنیم که، بروز رسانی در سطح تیم ارائه دهید که آیا OKR در همه سطوح قابل درک است یا خیر.

مذاکرات پیشنهادی: آیا واقع بین بودیم؟ آیا موانعی وجود دارد؟ چگونه می توانیم به یکدیگر کمک کنیم؟

برنامه ریزی سه ماهه دوم: به کار خود ادامه دهید و عملکرد فعلی OKR تیم تان، نحوه پیشرفت کار و دلیل آن را ارزیابی کنید. مستندسازی کنید که چطور برنامه ریزی می کنید تا از منتقل نکردن اشتباهات در این سه ماه مطمئن شوید.

نتیجه: تعهد به اهداف سازمان در سه ماهه بعدی + پروژه دپارتمان ها
تمرکز بر شکستن OKR های بلند مدت به مراحل بعدی عملیاتی و اینکه چگونه OKR ها متناسب با هر روز است.

درجه بندی و کوچینگ

به خاطر داشته باشید! OKR ها، زمانی که عالی انجام می شود، ابزاری برای ایجاد انگیزه و ترغیب افراد به همکاری مشترک است و حتی باعث می شوند مجریان ارشد شما به موفقیت های بیشتری برسند. آنها شفافیت، مسئولیت پذیری و توانمندسازی را افزایش می دهند. آنها طوری طراحی نشده اند که به عنوان ابزار پردازشگر مورد استفاده قرار گیرد تا در برابر تیم شما برای حفظ هزینه ها، مدیریت خرد یا همراه با ارزیابی عملکرد منفی استفاده شود.

OKR های واقعی: به طور جداگانه، از همه افراد بخواهید OKR های خود را ارزیابی کنند. یک زمان عالی برای شروع با درجه بندی، ارائه ارزیابی انتظارات ساده است: در پایان سه ماهه، آیا انتظارات مربوط به OKR خود را که به آن متعهد شده اید، برآورده کرده اید؟ چرا و چرا نه؟ رهبر تیم باید با تیم خود درباره سفر شغلی در رابطه با OKR ها و عملکردشان صحبت کند.

8. بهترین شیوه اجرای اهداف و نتایج اصلی (OKR ها) چیست؟

تنظیم هماهنگی مناسب برای OKR های شما

تنظیم هماهنگی مناسب برای OKR های شما با اهداف قابل اندازه گیری مشخص می شود که در چارچوب زمانی رخ می دهد. این زمان اصولا هر سه ماه یکبار می باشد، که به طور رایج از آغاز فروردین است. با این وجود، اگر تأثیر بر موفقیت یک هدف بلند مدت باشد، اهداف در هر سطحی همیشه می تواند بیش از سه ماه طول بکشند. در حالی که تعریف OKR به صورت سه ماهه توصیه می شود، مهم است که روند کار با فرهنگ کسب و کار مطابقت داشته باشد. باید به این نکته توجه داشت که کلید موفقیت OKR، گذار از ارزیابی های سالانه به تعیین هدف مکرر و شفاف است.

تعریف اولویت های تیمی و فردی واقع بینانه

هر OKR باید منعکس کننده اولویت های واقع گرایانه قابل دستیابی در یک چرخه سه ماهه باشد که هنوز چالش برانگیز است. داشتن OKR ها در سطح تیمی و فردی برای همسویی شرکت بسیار ضروری است. یکی از عناصر اصلی استفاده از روش OKR، همسویی ارزش ها و اهداف اصلی بین تیم ها و سازمان ها است.

این لیست وظیفه نیست، OKR های زیادی ایجاد نکنید

تنظیم 3 OKR در هر سه ماه، جای خوبی برای شروع تیم ها و سازمان ها است. بیشتر این اهداف 2-4 نتیجه و مالک مشخصی خواهند داشت که برای آنها پاسخگو خواهد بود. با تنظیم تعداد محدودی از OKR ها، تیم ها را راهنمایی می کند تا برای به دست آوردن نتایج بهتر، بر اولویت ها تمرکز کنند.

9. آیا می توان عملکرد کارمندان را تا حدی توسط اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) ارزیابی کرد؟

بیشتر سازمان هایی که روش OKR را انجام می دهند از آن به عنوان سیستم مدیریت عملکرد اصلی خود استفاده می کنند. با این حال، برخی دیگر علاوه بر فرآیند OKR، از رویکردهایی مانند MBO و KPI استفاده می کنند. در حالی که ممکن است، اما توصیه نمی شود، زیرا بسیاری دریافتند که مدیریت و کارآمد بودن در برقراری ارتباط اهداف، بسیار وقت گیر است.

چگونه OKR را در بخش هایی که عملکرد به صورت مستقیم با پاداش هایی مثل جبران خسارت و سود (به عنوان مثال مشاوره، فروش) مرتبط است، همسو می کنید؟

اول، بگذارید چند نکته را روشن کنیم …
Circle جبران خسارت به حقوق پایه کارمندان اشاره دارد. بنابراین، OKR را می توان با انگیزه هایی پیوند داد که بخشی از معیارهای عملکرد شغلی مبتنی بر پاداش یا کمیسیون است، اما حقوق پایه نیست.
Circle OKR ها می توانند بعنوان بخشی از ساختار جبران خسارت به عنوان یک معیار عملکرد استفاده شوند، اما نه به عنوان یک سیستم رتبه بندی کلی.
Circle اگر شرکت ها پاداشی را برای ایجاد انگیزه در نظر می گیرند، در هنگام رسیدن به هدف شرکت، پاداش یکسانی را برای همه کارمندان در نظر بگیرند. همین امر در مورد تیم ها و بخش های بزرگتر نیز صدق می کند.

اگر چه OKR ها با هیچ فرآیند ایجاد انگیزه با طراحی مرتبط نیستند، اجتناب ناپذیر است که برخی موقعیت ها و تیم ها پیشرفت را پیگیری کرده و بر اساس نتایج کلیدی و همبستگی زیاد برای جبران انگیزه ایجاد شوند. در بیشتر موارد، ما در نظر می گیریم که دستمزد تشویقی در بخش های مختلف متفاوت است و در نتیجه، همه مستلزم این نیستند که OKR های آنها به جبران خسارت مرتبط باشد. با این حال، در مواردی که این کار انجام می شود، در اینجا مثال هایی وجود دارد:

هنگامی که نتیجه کلیدی 100٪ به ایجاد انگیزه مرتبط است

یک کارمند فروش که در سه ماه هدف “دستیابی به 250 میلیون تومان در فروش جدید” را دارد ، احتمالاً درصدی از ایجاد انگیزه مرتبط با نتیجه کلیدی را خواهد داشت که می تواند از قبل مشخص شود. (معیار عملکرد مربوط به کمیسیون است، نه حقوق پایه)

هنگامی که نتیجه کلیدی با ایجاد انگیزه مرتبط نیست

مدیری که در سه ماه، هدف “انجام 20 مصاحبه با مشتری رو در رو” را داشته باشد. در این حالت، مدیر نباید نتیجه کلیدی داشته باشد که با جبران خسارت مرتبط است زیرا این یک انتظار است و هدف اصلی برای رسیدن به عملکرد شغلی آنها نیست. (معیار عملکرد با حقوق پایه مرتبط است)

10. اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) هر چند وقت یکبار باید تنظیم شود؟

به صورت فصلی، هر سه ماه یکبار که معمولا از ماه فروردین آغاز می شود. با این حال، این بستگی به فرهنگ سازمانی فردی دارد. OKR های سه ماهه در سطح تیم واقع بینانه تر هستند، در حالی که سازمان ها گاهی اوقات اهداف سالانه را تعیین می کنند و مطابق با اهداف بلند مدت، خود را همسو می کنند. برای اهدافی که بیش از یک فصل طول می کشد برای دستیابی به سه ماهه بعدی غیر معمول نیست. به طور مشابه، OKR ها را می توان در یک چرخه کوتاه تر از سه ماهه تنظیم کرد. این کار بیشتر توسط کارمندان انجام می شود که فریم زمانی کوتاه تری برای اهداف خود دارند.

11. بهترین شیوه های اندازه گیری اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) چیست؟

یک اندازه مناسب با همه اندازه گیری ها برای OKR ها وجود ندارد

OKR ها برای تیم های مختلف و موقعیت های عملکردی می توانند بسیار متفاوت باشند. مهم است که هنگام ارزیابی و درجه بندی دشواری هر OKR را در نظر بگیرید. مهم است که یک مقیاس درجه بندی قبل از اجرای یک OKR برای تضمین انتظارات در طول سه ماه ایجاد شود.

آیا انتظارات برآورده شد؟

زمان عالی برای شروع درجه بندی، ارائه ارزیابی انتظارات ساده است: در پایان سه ماهه، آیا انتظارات مربوط به OKR خود را که به آن متعهد شده اید، برآورده کردید؟

مقیاس سنتی 0-1 را تمرین کنید

هنگامی که درجه بندی OKR ها به روش سنتی تعیین می شود، مقیاس توصیه شده 0 – 1 است. برای هر یک از نتایج کلیدی شما، بالاترین نمره 1 و کمترین نمره 0 است. OKR به معنای چالش برانگیز است، بنابراین هر فرد در هدف خود باید به دنبال 0.6 – 0.7 در فرایند درجه بندی باشد. پس از رتبه بندی هر یک از نتایج کلیدی، می توانید همه آنها را به هم اضافه کنید.

هر هدفی با مقیاس تجمعی زیر 0.4، ممکن است نگران کننده باشد، اما امتیاز پایین شکست محسوب نمی شود. این نشانه ای است که شما باید دوباره ارزیابی کنید که آیا این هدف هنوز هم ارزش پیگیری یا تجدید نظر در رویکرد خود را دارد. نحوه انتخاب امتیاز، بستگی به شرایط اولویت های تیم شما دارد. شاید 0.5 / 1 عالی باشد زیرا اولویت ها در نیمه راه سه ماهه تغییر می کنند.

12. چه معیارهایی (metrics) باید برای اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) استفاده شود؟

هر معیار مورد استفاده در نتایج کلیدی باید مختص کسب و کار، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی در چرخه معین هدف، مرتبط با OKR شما و محدود به زمان باشد. در زیر معیارهای مختلفی وجود دارد که ممکن است متناسب با OKR های شرکت شما باشد:

معیارهای پایه

معیار پایه یک عدد واحد است که به عنوان یک معیار “قابل قبول” در نظر گرفته می شود. به عنوان مثال، داشتن زمان پاسخ تیکت پشتیبانی 4 ساعت یا کمتر، دارای KPI پایه 4 است. هر چیزی بالاتر از 4 ساعت قابل قبول نیست.

معیارهای مثبت و منفی

وقتی می خواهید معیار پایه خود را افزایش دهید، یک معیار مثبت مورد استفاده قرار می گیرد. به عنوان مثال، اگر میانگین امتیاز قابل استفاده برای روند کاری اصلی در محصول شما در حال حاضر 70٪ است و می خواهید آن را به 80٪ افزایش دهید، در جهت مثبت حرکت می کنید. وقتی می خواهید معیار پایه خود را کاهش دهید، از معیارهای منفی استفاده می شود. به عنوان مثال، اگر میانگین زمان پاسخ پشتیبانی شما 10 باشد و دوست دارید که 4 باشد، در جهت منفی حرکت می کنید.

معیارهای هدف آستانه

معیارهای آستانه، محدوده عددی است که قابل قبول تلقی می شود. مثالی در اینجا وجود دارد: فروش باید حداقل 90 میلیون درآمدهای ماهیانه برای کسب و کار باشد تا جریان نقدینگی باقی بماند. برای اینکه جریان نقدینگی مثبت باشد، درآمد مکرر باید بیش از 110 میلیون در ماه باشد. این یک معیار هدف آستانه است زیرا مقادیر کم و زیاد قابل قبولی را مشخص می کند، و طیف وسیعی از اهداف معیار محور را ایجاد می کند که قابل قبول است.

13. بررسی اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) چگونه انجام می شود؟

قرار بر این است که OKR ها چالش برانگیز باشند، همچنین در عرض سه ماه واقع گرایانه و قابل انجام نیز باشند. همسویی گفت و گوها به ویژه برای اهداف عملیاتی که دارای عملکردی متقابل هستند بسیار مهم است. آنچه یک تیم به عنوان موفقیت تعریف می کند ممکن است دیدگاه تیم دیگر نباشد. برای صحبت کردن همگام سازی کنید! به عنوان مثال، درک در مورد چگونگی پشتیبانی OKR از یک هدف سازمانی، وجود ندارد. برای بررسی کارمندان از قدرت مباحثه استفاده کنید.

روی اولویت های فردی فکر کنید

در هر برنامه ریزی بزرگ از همه سؤال می شود که: “آیا می توانید به همه اینها متعهد شوید؟”

اهداف و نتایج عملکردی متقابل را ارزیابی کنید.

گفت و گوهایی داشته باشید در خصوص چگونگی پشتیبانی هر تیم از تیم دیگر، و اینکه چه منابع برای موفقیت در حمایت از این تیم لازم است.

در مورد نتیجه همسویی بحث کنید.

به طور واضح در مورد چگونگی پیگیری اهداف و چگونگی مسئولیت پذیری همه افراد بحث و تبادل نظر کنید. انتظارات واضح مهم هستند.

14. توجه به چه چیزی در پلتفرم ردیابی اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) مهم است؟

هنگامی که به این نتیجه رسیدید که ردیابی و اندازه گیری OKR برای فرآیند مدیریت عملکرد سازمان شما بسیار مهم است، یافتن محیط مناسب برای انجام این فرآیندها مهم است. در حالی که بسیاری از شرکت ها برای این منظور از اسناد گوگل استفاده می کنند، آنها به زودی از spreadsheet ها استفاده می کنند و به پلتفرمی نیاز دارند که داده های گذشته را مدیریت و ذخیره کند. بدین معنی است که باید در هنگام انتخاب سیستم ردیابی مناسب OKR متوجه موارد زیر باشید:

کانون توجه در تنظیم OKR

این امر ممکن است واضح به نظر برسد، اما پیدا کردن پلتفرم مناسب برای تنظیم OKR های شرکت به پذیرش تیم ها کمک خواهد کرد. همه پلتفرم های تنظیم هدف یکسان نیستند. اطمینان حاصل کنید که نرم افزار OKR مورد نظر شما مبتنی بر OKR ها است سپس شروع کنید. پیاده سازی موفقیت آمیز OKR اگرچه ساده است، می تواند با نرم افزارهایی که از کارمندان در سطح فردی پشتیبانی می کند زمانی که هدف، ایجاد اهداف کمی و کیفی برای نتایج کلیدی است، ساده تر شود.

استفاده آسان

سهولت استفاده از یک سیستم مدیریت عملکرد، نشان دهنده میزان پذیرش کارکنان و همچنین طول عمر آن در شرکت است. بهترین کار برای تضمین اینکه سیستم مدیریت عملکرد آسان است، استفاده از نسخه آزمایشی است. می توانید spreadsheet های گوگل را با یک پلتفرم مدیریت عملکرد که به همراه ویژگی ها و مزایای اضافه شده سازمان دهی شده است، جایگزین کنید.

همسویی اهداف فردی، تیمی و سازمانی (لزوما سلسله مراتبی نیست)

به دنبال یک سیستم مدیریت عملکرد باشید که بدون توجه به ساختار، توانایی همسوسازی اهداف در هر سطح از سازمان شما را داشته باشد. این باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد که بتواند در سراسر سازمان ها هماهنگی ایجاد کند و فقط با رویکردهای مدیریت از بالا به پایین مرتبط نباشد.

پشتیبانی از تعامل و شناخت کارکنان

اجرای موفقیت آمیز استفاده از OKR ها، مستلزم پذیرش کارمندان در هر سطح شرکت است. ابزاری که از ویژگی هایی مانند اعلان ها (notifications) برای check-in های هفتگی پشتیبانی می کند، توانایی مدیران و هم رده ها برای گرفتن بازخورد و ارائه بروز رسانی های فردی در داشبورد مشترک ضروری است.

15. پرسش ها و پاسخ های تکمیلی

چگونه می توانیم تیم/ فرد را برای تعیین اهداف مناسب راهنمایی کنیم؟ به عنوان مثال، 10 کیلومتر را در 50 دقیقه یا 45 دقیقه بپیمایید؟ هدف بهینه چیست؟ آیا فرایندهای پیشنهادی برای شناسایی این مورد وجود دارد؟

مهم این است که برای رسیدن به هدف، بیش از حد چالشی نباشید. شما باید با توجه به منابع، سرمایه انسانی، زمان و … بتوانید مشخص کنید که چه چیزی می تواند حاصل شود. ممکن است بخواهید بالاتر و فراتر از حد بروید. یافتن انگیزه برای کارمندانی که باور ندارند می توانند به اهداف خود دست یابند، دشوار است. با اهدافی شروع کنید که می توان به 100٪ آن رسید و بیایید کمی بیش از حد خودمان را تحت فشار قرار دهیم.

آیا می توانید OKR ها را با کارت امتیاز متوازن مقایسه کنید؟

بسیاری از شرکت ها از کارت امتیاز متوازن در ترکیب با اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) به روش زیر استفاده می کنند – تیم رهبری از دیدگاه های مختلف کارت امتیازی متوازن برای نهایی کردن معیارهای مالی و غیر مالی استفاده می کند. پس از آن اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) برای ارتباط دادن اینکه چگونه تمام اهداف از سطح سازمانی به سطح تیم های OKR و در نهایت به سطح فردی همسو می شوند، استفاده می شود.

آیا فرمول جادویی برای اینکه به طور یکپارچه در کنار هم کار کنند، وجود دارد؟ پاسخ “خیر” است. برای هر دو کارت امتیازی متوازن و اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها)، هیچ راه حل واحدی وجود ندارد که مناسب همه باشد. مهم است آنچه بهترین عملکرد را برای سازمان دارد در نظر بگیرید.

همانطور که قبلاً ذکر شد، کارت امتیازی متوازن گامی بزرگ برای توسعه اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) شما است. این شما را تشویق می کند تا به دیدگاه های مختلف سازمان توجه کرده و مطمئن شوید که هیچ کدام از جنبه های کسب و کار خود را از دست نمی دهید. اهداف و نتایج کلیدی (OKR ها) برای به اشتراک گذاشتن در کل سازمان در مورد آنچه برای اجرای موفقیت آمیز لازم است، سودمند هستند.

طبق تعریف، OKR ها همیشه مرتبط با “اهداف نتایج” هستند. بهترین راهکارها برای همسوسازی در بخش هایی که عملکرد مستقیماً با پاداش هایی مثل جبران خسارت و سود (به عنوان مثال مشاوره، فروش) مرتبط است، چیست؟

در حالی که OKR ها با هیچ فرآیند ایجاد انگیزه با طراحی مرتبط نیستند، اجتناب ناپذیر است که برخی موقعیت ها و تیم ها پیشرفت را پیگیری کرده و بر اساس نتایج کلیدی و همبستگی زیاد برای ایجاد انگیزه ایجاد شوند. در بیشتر موارد، ما در نظر می گیریم که دستمزد تشویقی در بخش های مختلف متفاوت است و در نتیجه، همه مستلزم این نیستند که OKR هایشان به جبران خسارت مرتبط باشد. با این حال، در مواردی که این کار انجام می شود، مثال هایی وجود دارد:

هنگامی که نتیجه کلیدی 100٪ به ایجاد انگیزه مرتبط است

یک کارمند فروش که در سه ماه، هدف “دستیابی به 250 میلیون تومان در فروش جدید” را دارد، احتمالاً درصدی از ایجاد انگیزه مرتبط با نتیجه کلیدی را خواهد داشت که می تواند از قبل مشخص شود.

هنگامی که نتیجه کلیدی با ایجاد انگیزه مرتبط نیست

مدیری که در سه ماه، هدف “انجام 20 مصاحبه با مشتری رو در رو” را داشته باشد. در این حالت، مدیر نباید نتیجه کلیدی داشته باشد که با جبران خسارت مرتبط باشد زیرا این یک انتظار است و هدف اصلی برای رسیدن به عملکرد شغلی آنها نیست.

چگونه می توان اهداف “بهبود اعتبار” یا “بهبود ارتباط مشتری” را به نتایج کلیدی قابل اندازه گیری تبدیل کرد؟

هنگامی که نوبت به کمی کردن این نوع اهداف می رسد، می توانید تست معیارهای دلخواه را در نظر بگیرید. در مورد هدفی مانند “بهبود اعتبار”، یک نتیجه کلیدی مناسب می تواند ” افزایش شاخص خالص ترویج کنندگان (Net Promoter Score) تا 10٪ ” یا ” افزایش میزان رضایت از 50 به 70٪ ” باشد. این معیارهای دلبخواه هستند به این معنا که شاید مناسب شروع به کار در سطح گسترده شرکت نباشد. خوب است که این سؤال را بپرسید، “چه چیزی محرک شروع OKR می شود؟” به عنوان مثال، “چرا سعی در بهبود اعتبار خود داریم؟” آیا یک بررسی نامناسب دارید؟، آیا روند پیوسته از ریزش مشتری و … را مشاهده می کنید؟

چگونه می توان با اهداف پروژه محور که در آن ممکن است پروژه ها یک هفته یا یک سال باشد و هر یک از افراد، ممکن است همزمان روی دو یا سه پروژه کار کنند، کنار آمده اید؟

هر OKR باید موعد مقرر خود را داشته باشد. هنگامی که بسیاری از سازمان ها یک زمانبندی استاندارد دارند که در آن می توان تعداد زیادی از OKR ها را در هر سه ماه تنظیم کرد، قطعاً شرکت های پروژه محور هستند. مشاوره یکی از بزرگترین حوزه های کاری است که کار در آن بسیار پروژه محور است. در این موقعیت، بخش های عملکردی شما (مثل فروش، منابع انسانی) ممکن است هنوز هم یک دوره سه ماهه را دنبال کنند و هر یک از پروژه های شما پس از آنکه می بینید مناسب است، می توانند موعد مقرر خود را تعیین کنند.

آیا در یک فرآیند توسعه اسکرام (scrum) چابک، OKR یا مشخصاً نتایج کلیدی نقشه راه محصول هستند؟ بنابراین اسکرام فرایند اجرای OKR است.

نتیجه آن چیزی است که نقشه راه محصول شما برای دستیابی به آن برنامه ریزی می شود. به عنوان مثال، افزایش نرخ پذیرش مشخصه A ده درصد افزایش یافت. نتایج کلیدی شما ویژگی های خاص نقشه راه محصول است که منجر به افزایش پذیرش خواهد شد. به عنوان مثال، “اعلان های ایمیل را به صورت هفتگی راه اندازی کنید”. کارهایی که روزانه تیم شما انجام می دهد منجر به اجرای کامل نتیجه کلیدی خواهد شد.

 

منابع:

  1. https://7geese.com

دیدگاهتان را بنویسید

لطفا دیدگاه خود را راجع به این مطلب با ما به اشتراک بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *